引言：

海底捞采用以“以人为本，服务见长，线下为主”为基础的盈利模式，是应对传统餐饮行业竞争激烈的的一种有效的形式。海底捞的盈利模式虽然还有待完善，但相对于同类型的企业来说仍可起到示范作用。

财务风险加大

海底捞在企业资金管理领域还有所欠缺，首先其现金流持续走低，这种现象并不利于企业的长远发展，迅猛扩张风险被放大。

通常海底捞的一个新门店会在一到三月内达到盈亏平衡，大部分门店会在六到十三个月的时间内完成现金投资回收期。

但这个一般情况很可能会被突如其来的快速扩张打破，新门店的业绩不一定比现有的门店要好，甚至有可能因为市场饱和和顾客已养成了消费习惯新门店还不如已有门店。

在此前海底捞创始人张勇表示，一般，为了保证公司的利润不受影响海底捞是按照0%左右的速度扩张发展，近几年这个速度基本保持稳定。而现如今按照招股书中的目标，如此大规模的扩张，海底捞还能保住自己的“皇冠”不掉吗？

中外文化的差异

随着海底捞的海外业务发展，来自海外顾客的抱怨越来越多，如根据海底捞对顾客满意度的调查，发现美国的顾客对一些服务人员不能用英文解释菜名的含义感到不满，另外服务员不能提供英文电话服务也给美国顾客带来了就餐的不便。

尽管，来海外海底捞门店就餐的大部分是华裔，但是年轻一代的华裔由于生长都长海外，他们的中文水平很有限，当他们没有不能很好理解菜名而无法顺利下单时或者是没有办法通过电话进行预约时，不满就在他们的心中产生了。

在国内，海底捞以无微不至的服务著称，但是在美国，他们的个人意识比较强烈，比起服务员的实际服务行动他们更在乎的是服务员良好的服务态度，如果过分殷勤的服务，走一步跟一步的服务方式，反倒会让他们觉得个人空间受到了侵犯，自己的行为受到了约束，会让他们产生不快。

不像中国人口众多社会资源紧张，美国的社会资源并没有那么紧张，因此他们没有养成提前订餐的习惯，而海底捞的洛杉矶门店因为暂时服务人员还不够充足，有的时候会发生等位和拥挤的情况，这对习惯了宽松舒适的就餐环境和拥有强烈的时间观念的美国人来说很难接受。

内部控制有待完善

（1）控制环境要素分析

海底捞的缺乏合理的公司治理结构，董事长事无巨细，有时会代行经理层的职责，这就会导致企业陷入多头领导、多人指挥和无具体负责人的境地，权利和责任划分不清晰。

同时，董事长本应是从宏观上给予企业战略性的决策，如果董事长混入了管理日常事务中那么他将没有时间也没有精力去研究行业的政策方针和行业的趋势走向，不能发挥董事长应有的作用。

企业监管部门的对经理层监督的不力也会使经理层的活动不受控制，导致海底捞经理层的权力过大，危害公司的整体利益。

（2）风险评估要素分析

一套全面风险管理评估系统对一家企业来说是提高经营效率、实现战略目标规避风险的必要条件，海底捞虽然对菜品质量建立了一套完善的预警系统，但是对于风险管理评估这块还有相当大部分的空白。

如今的多元化的经济形势下，海底捞面临着前所未有复杂的市场环境，国家的政策、行业的走向、国家经济情况的变化都是瞬息万变的，而风险管理评估系统的缺失很可能使得海底捞无法及时进行风险评估和并进行风险抵御。

（）控制活动要素分析

海底捞的内部控制的执行力度不够。海底捞始终奉行着“服务至上、顾客至上”的理念，这一方面是使得海底捞的业务规模不断扩大。

但是另一方面海底捞的风险管理部门、财务管理部门、人力资源部门、行政管理部门等后勤部门体系的发展明显跟不上海底捞业务发展的速度，很多规章制度只是明目上列着，实际上并没有专门的人去执行，或者并没有专门的人去监督执行的效果。

由于海底捞特殊的员工推荐制的招聘方式，使得海底捞的许多员工都是熟人介绍过去的，有的甚至一家几口都在海底捞工作，这就导致了推荐的员工和被推荐的员工容易形成裙带关系，企业内拉帮结派的现象比较严重。

而且海底捞招聘服务生较学历之外更看中的是品质，这也导致了海底捞的基层服务员普遍都是学历不高、素质不高但流动性很高的的出身农村的农民工，这些方面一定程度上阻碍的海底捞的发展。

（4）信息与沟通要素分析

目前，海底捞通过金蝶软件记录公司的财务状况、经营成果和现金流量，用天子星数据来记录门店销售情况，用信鸽来进行门店员工之间的沟通。

但是唯一的不足是海底捞暂时还没有建立便利的一个信息共享平台，而且有很多基层员工对电子产品使用也不是很熟练，这就使得海底捞政策部门的信息无法传递到企业各个部门进行信息共享利用。

企业的一些最新的政策无法以最快的速度有效地传递到最一线，导致一个政策制定都快一个星期了，仍有一些员工不知道这个政策，这不利于员工理解、消化和执行政策，影响内部控制的实施效果。

（5）监督检查要素分析

由于海底捞对员工的管理过于人性化，使得海底捞的员工大到总经理，小到门店一线的服务员都有一定的权利。

员工可以根据实际情况赠送菜品甚至可以自主决定给顾客免单，这就有一个弊端，有的素质不高的员工直接吃单，或者是一些临时工对上汇报是免单，实则自己拿走了顾客的钱。

这种通过员工的主观判断的服务模式弊端重重。

当下，海底捞已势不可挡的决心不断向外扩张，监督检查不严的制度弊端更是显露无遗，这必将影响到海底捞的持续发展。

另外，面对一些突发状况，海底捞仍然是以事后处理为主，职能部门没有很好的实施预防措施发挥预防功能。

成本居高不下

海底捞的主要成本构成包括原材料及易耗品成本、员工成本、物业租金及相关开支和其他成本。其中原材料及易耗品成本和员工成本占为成本的主要构成部分，原材料成本占比近两年虽然有所下降但是仍然占了总成本的将近一半，员工成本占比则一直在上升。

（1）人力成本

差异化服务是海底捞战略化发展路线的精髓，海底捞鼓励服务创新，鼓励员工提出有建设性的服务建议，这激发了员工的热情，提升了员工的成就感和价值感。

顾客从进门用餐到用餐结束离开餐桌都享受着海底捞设计的一整套服务蓝图，涵盖了所有用餐的所有环节，创新充满了服务的每一个细节。

然而，高质量的服务也意味着海底捞需要承担巨大的服务成本和人力成本。目前。海底捞有员工人数约五万人，不考虑董事薪酬等其他因素，每人年平均薪酬约6万元，随着生

活水平和医疗水平的提高，老龄化的程度越来越高，这意味着海底捞的人力成本负担将会越来越重，要想继续维持现在高质量的服务，恐怕会力不从心，那么服务的持续创新之路会愈加艰难。

一旦海底捞不能持续创新，而对于已经习惯了海底捞的“变态服务”的顾客来说，新鲜感和惊奇感一旦消失，其如今战略化路线就会面临着巨大的考验。

（2）原材料成本

海底捞有自己专门的原材料供应商，在原材料的价格上应该比同行业的其他餐饮企业更具优势，但是据研究分析，海底捞的食材成本却并不低，海底捞的原材料及低值易耗品成本占总成本的比例自年以来一直高达40%以上，基本占了总成本的一半。

这远远超出同为知名餐饮企业的呷哺呷哺、肯德基、必胜客和味千的占比。据公开资料显示，呷哺呷哺原材料占总成本比为7%，肯德基、必胜客和味千占比则在20%上下。怎样能既保持高品质的原材料供应又能够降低原材料成本是海底捞目前面临的一个重要问题。

发展遇到瓶颈

（1）发展空间瓶颈

提到海底捞无微不至的服务是大家赞不绝口的，海底捞以其差异化的服务使其在行业处于领先的战略地位。

据沙利文报告显示，在海底捞就餐的人有99.%满意而归，有98.2%会再次就餐。但是服务创新不同于技术创新，技术创新国家明文规定可申请专利技术受国家法律保护，而类似于商业模式的服务创新由于没有相关法律保护，难以通过知识产权来保护自己的创新模式，容易被其他企业效仿。

因此，海底捞如果单单只靠差异化服务这一个利润点来吸引顾客略显单薄，海底捞也明白自身存在的缺陷，在海底捞的招股书中明确提到“倘若我们的用餐体验质量下降，我们的餐厅或无法持续成功”。

海底捞的收入可以简单的分成单店收入乘上店数，我们可以从这两方面分析海底捞的市场空间。分析可知一天5.0次的翻台率由于受营业时间和顾客用餐时间的限制已经达到了饱和状态，很难再有提升空间。

而且随着人们消费选择的多样化以及人们消费理念的变化，增长空间也接近通胀水平。

企业文化制度瓶颈

海底捞奉行以人为本的企业文化制度，而以人文本对于海底捞来说是一把双刃剑。首先，社会的人际关系由于社会地位的不同以及人与人之间亲疏有别，其维护的方式也千差万别。

海底捞想单凭创造“家文化”的氛围来囊括服务员与所有顾客之间的关系，并没有考虑到不同的人之间的道德修养、思维方式和行为习惯都有差异，必定会有“不吃这套”的服务员和顾客，在海外扩张中遇到的文化差异就是很典型的例子。

海底捞设置了“员工生病，店长必须亲自探望”的硬性规定，但这种形式化的硬性规定，实际上不能给生病的员工带来真情实意的慰问。

海底捞的员工白天在竭尽全力为顾客服务之后，晚上回到宿舍内心的空虚和不良情绪的释放是我们这些被服务过的顾客想象不到的，“家文化”的确给顾客带来的家的感觉，给企业带来了高利润，但一定程度上也压抑了服务的人性；

其次，海底捞的人力资源管理方式是“员工推荐制”，除了财务总监和采购总监是从外引进的人才，其余不管是管理层还是基层都是从一线服务生一步步晋升的。

但是由于海底捞一线服务生整体学历和素质并不高，这就使得海底捞整体的人力资源水平并不高，并且给外面的人才有一种排外的感觉，这就使得很多具有优秀管理水平的高层次人才并不愿意来海底捞就职；

最后，海底捞的晋升制度还存着也两个比较明显的问题，一是高层管理人员的职位设置较多，使得权力比较分散，每个人都有权利，但每个人的权力都不会比另一个人大很多，这就使得没有一个强有力的核心力量来加强高层管理人员的凝聚力。

二是高层管理人员的职位虽然较多但总职位不变，没有特别原因一个高层管理人员长时间不得调动，这就让那些为了晋升每天努力工作的一线员工感到心灰意冷，最后很可能会离开海底捞。

结语：

随着消费的转型升级和国民经济的快速发展，餐饮企业需要优化的地方有很多，综合来看海底捞着实可以人工成本和员工管理方面着手。最终达到一个更适合现下的完美体系。

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